Det smarta hemmet

Hej huset! Ring mig om något går på tok medan jag är borta År: 2000 | ID: D8_VF001016

I slutet av 1990-talet sjönk elpriserna drastiskt på elbörsen NordPool. Vattenfall drog slutsatsen att det i framtiden skulle bli svårt att tjäna pengar på enbart elförsäljning. I stället gällde det att utveckla nya tjänster och produkter som var energi- och miljörelaterade. Målet med satsningen var att öka företagets omsättning med 10 miljarder kronor fram till 2010, och det med en vinstmarginal på 10 procent. Flaggskeppet i Vattenfalls nya strategi var ”Det intelligenta hemmet”. Kunderna skulle erbjudas att kontrollera kylskåpets temperatur, övervaka att spisen inte var på när ingen var hemma, att inte diskmaskinen läckte vatten, med mera. Inbrottslarm ingick också i planerna. Praktiskt skulle det gå till så att olika så kallade noder monterades i olika apparater som via elnätet kommunicerade med en så kallad Sensel-box. Den i sin tur hade kontakt med det publika telenätet. Via en lösenordsskyddad hemsida eller mobilen skulle användaren kunna styra sina apparater.

Visioner om enorm marknad

Vattenfall var inte ensamt om den här typen av idéer under it-yran under slutet av 1900-talet och början av 2000-talet. Till exempel bildade Ericsson och Electrolux bolaget E2 Home år 1999 för att utveckla teknik och tjänster för det intelligenta hemmet. Konsultföretaget McKinsey bedömde att marknaden för den här typen av tjänster var enorm – 30 miljarder dollar per år. Varje kund beräknades kunna ge en stor intäkt. Ett stort kundregister, som Vattenfalls, var alltså en guldgruva.

Med dessa förutsättningar beslöt Vattenfalls styrelse den 3 september 1999 att bilda bolaget Sensel AB. Tanken var att skapa en kommunikationsplattform för det intelligenta hemmet. Målet var att Sensel skulle ha gjort 450 000 installationer av Sensel-boxen hos elkunder 2002.

Boo.com Logotyp. År: - | Plats: - | Skapare: Okänd | ID: VF000204

Därefter följde 1,5 år av ständiga förseningar, fördyringar och ändrade strategier. Oerhörda belopp investerades i it-lösningar som man förutspådde skulle ge avkastning någon gång i framtiden. It-yran övergick i en it-bubbla som sedan sprack. Det mest spektakulära fallet var Boo.com som skulle sälja exklusiva kläder via internet. När företaget gick i konkurs i maj 2000 hade det skulder på flera miljarder kronor. Till sist fick också Vattenfall 2001 lägga ned satsningen på ”Det Intelligenta hemmet”, efter sammanlagda kostnader på ungefär 1 miljard kronor. Marknadsföringen gick dock hela tiden för högtryck.

Sensel beställde till exempel två reklamfilmer som enbart skulle lansera varumärket, utan att berätta om själva tjänsterna. Exklusiva produktionsbolag gjorde mycket dyra inspelningar som aldrig kom att visas, se längre ned på sidan. Mönstret gick igen hos en mängd it-bolag som bildades i tidens anda.
Inte heller satsningen på andra energi- och miljörelaterade tjänster och produkter gav någon utdelning. Efter nedgången i slutet av 1990-talet steg elpriserna återigen. Då insåg Vattenfall att elproduktion skulle kunna vara lönsam och intresset för andra satsningar sjönk.

Orsakerna till misslyckandet med det smarta hemmet var flera. En var att man kraftigt underskattade svårigheterna att få tekniken att fungera. En annan en övertro på vad kunderna var villiga att betala för den typ av tjänster som var aktuella. En tredje att bolaget Sensel blev en främmande fågel hos Vattenfall, som sågs med misstro även av flera av de som skulle utveckla själva tjänsterna. Det fanns också olika syn på hur Sensels smalbandsteknik skulle fungera i en värld som alltmer skulle komma att domineras av bredband.