De första stegen utanför Sverige

Vid 1990-talets början var det mycket som förändrades i Vattenfalls omvärld. Elefterfrågan i Sverige hade planat ut sedan mitten av 1980-talet och en start av kärnkraftavvecklingen redan 1995 hade skrinlagts i och med trepartiöverenskommelsen 1991. Några nya produktionsanläggningar behövde alltså inte byggas i landet under 1990-talet. Östra Europa hade öppnats när Berlinmuren föll och EU drev på en avreglering av elmarknaden. Det skapade nya affärsmöjligheter. Vilken strategi skulle företaget nu välja för att kunna växa? Slutsatsen blev att satsa på en internationalisering. Men hur skulle den gå till?

År 1991 sattes målet att Vattenfall före sekelskiftet skulle ha minst 10 miljarder kronor i omsättning utanför Sverige. Det var en rejäl ökning eftersom den totala omsättningen var 22 miljarder kronor. Generaldirektören Carl-Erik Nyquist målade upp att Vattenfall skulle ha ”en tätposition bland de ledande energiaktörerna i Europa”.

Den baltiska kabeln mellan Sverige och Tyskland. År: 1994 | Plats: The coast of Skåne, Sweden | Skapare: Hans Blomberg | ID: VF000535

En mängd olika aktiviteter sattes igång på olika marknader. Inriktningen präglades till att börja med av försök att hitta samarbeten med olika kraftbolag om köp och försäljning av el. Delägarskapet i Baltic Cable mellan Sverige och Tyskland, som togs i bruk 1994, öppnade för sådana möjligheter. Men även förvärv av produktionsanläggningar eller energibolag fanns med på agendan.

Under första halvan av 1990-talet bearbetade Vattenfall tillsammans med det finska kraftbolaget IVO (föregångare till Fortum) de baltiska länderna. Men det gick trögt och den privatisering som var en förutsättning för att köpa in sig i energibolagen sköts upp gång på gång. Den konkurrens som avregleringen medförde gjorde det också svårt att samarbeta med andra bolag. Partnerskapet med IVO upphörde därför 1995 och Vattenfall försökte på egen hand. Men det blev aldrig några rejäla affärer och satsningen på de baltiska länderna avbröts. Den internationella ambitionen sänktes, och 1995 var målsättningen att Vattenfall år 2000 skulle ha en omsättning på cirka 3 miljarder kronor utanför Sverige. Huvudsakligen i Norden och Baltikum.

Lapuan Sähkö. Kontorsbyggnad tillhörande det finska distributionsföretaget Lapuan Sähkö, som Vattenfall köpte 1994. År: 1998 | Plats: Finland | Skapare: Hans Blomberg | ID: VF000536

Finskt genombrott

Oslo Energi. Kontorsbyggnad tillhörande det norska elbolaget Oslo Energi, som köptes av Vattenfall i slutet på 1990-talet. År: 1999 | Plats: Oslo | Skapare: Hans Blomberg | ID: VF000537

Det första genombrottet i internationaliseringen kom med köpen av de finska distributionsföretagen Lapuan Sähkö och Hämeen Sähkö 1994 och 1995. Hämeen Sähkö var Finlands tredje största distributionsföretag och förvärvet en rejäl framgång. För att komma in på den danska marknaden träffades avtal 1993 med Själlandske Kraftverker om delägande i kraftvärmeverket Avedöre och tillgång till handelskapacitet i elkabeln mellan Danmark och Tyskland. I utbyte fick danskarna svensk vattenkraft. Vattenfall köpte också en minoritetspost i det danska kraftbolaget NESA 1996 och bildade tillsammans med NESA försäljningsbolaget Ström A/S. I Norge förvärvades i slutet av 1990-talet andelar i kraftbolaget Hafslund och en majoritetspost i elhandelsbolaget Oslo Energi.

Men det var inte bara i Norden och Baltikum som Vattenfall försökte hitta affärer utanför Sverige. I Östeuropa behövde elsystemen rustas upp efter kommunismens fall. Vattenfall samarbetade med IVO 1993–96 för att bygga om ett oljeeldat kraftverk i Polen till brunkol med modern reningsteknik. Men finansieringen kunde inte ordnas och projektet rann ut i sanden. I Tjeckien gick Vattenfall in som delägare i ett distributionsbolag med närmare 700 000 kunder.

Vattenfalls konsultbolag Swedpower hade under lång tid arbetat i många olika länder utanför Europa. Den kunskap och de kontakter som hade etablerats ledde till att Vattenfall engagerade sig som delägare i ett gaskombikraftverk i Thailand, som börsintroducerades 1995, och ett vattenkraftverk i Laos som kunde invigas 1997. För att inte bli för beroende av utvecklingen i Sydostasien riktades blickarna mot Sydamerika. Tillsammans med ett amerikanskt bolag förvärvades 1997 Bolivias största kraftföretag. Andra latinamerikanska länder där Vattenfall var närvarande var Brasilien och Peru.

Vattenfalls internationalisering tog sig alltså många olika former och vägar under 1990-talet. Men när de stora köpen i Tyskland vid sekelskiftet skulle betalas så behövde så gott som allting som hade förvärvats utanför Sverige på 1990-talet säljas. Kvar blev bara de finska bolagen.