Nya tider – ändrade förutsättningar

1909–1920: Pionjäråren

Vattenfalls logotyp 1909–1934. År: 1909 | Plats: - | Skapare: Okänd | ID: VF000168

Kungliga Vattenfallstyrelsens uppgift var till en början att bygga ut landets vattenkraft. Genom att utnyttja de nationella tillgångarna skulle man bidra till att landet industrialiserades. Byggandet av kraftstationerna i Trollhättan, Porjus och Älvkarleby var ett gigantiskt åtagande. Hur Vattenfall utvecklades framgår av årsredovisningarna. År 1909 var omsättningen 700 000 kronor och tio år senare 11 miljoner kronor. Värdet på Vattenfalls anläggningar ökade under samma period från 28 miljoner kronor till 168 miljoner kronor.

1920–1935: Återhämtning

När denna första utbyggnad var klar, runt 1920, gick Vattenfall in i en mer förvaltande fas. På åtta år sjönk antalet tjänstemän med nästan 40 procent, från 1 200 till 750. Antalet arbetare sjönk ännu mer. Under den mest byggnadsintensiva fasen hade Vattenfall cirka 4 000 arbetare anställda, men 1928 bara drygt 300.

1935–1985: Kraftfull vattenkrafts- och kärnkraftsutbyggnad

Vattenfalls logotyp 1935–1991. År: 1935 | Plats: - | Skapare: Okänd | ID: VF001050

Från mitten av 1930-talet tog elefterfrågan ny fart, och Vattenfall började åter bygga vattenkraftverk. Nu i en rasande fart. Expansionen framgår av ökningen av antalet anställda: från 4 000 år 1938 till 14 000 år 1958. För att klara dessa utmaningar genomfördes en stor omorganisation 1939. Vattenfall delades in i ett antal stora byggnadsavdelningar och flera förvaltande regionala organisationer.

Erik Grafström blev generaldirektör på Vattenfall 1958. Då fanns ingen direktion och generaldirektören hade 15 direktrapporterande chefer under sig. Det fungerade inte. En genomgripande omstuvning sjösattes 1962. Kostnadsredovisning ersattes av resultatansvar som delegerades långt ner i organisationen. Grafström var noga med att alla skulle ställa upp bakom den nya strukturen. Detta var en helt ny ledarstil. Vattenfalls generaldirektör 1938–1947, Waldemar Borqquist, framförde personliga invändningar till Grafström: ”Det är ju generaldirektören som bestämmer”.

Under Grafströms tid som generaldirektör minskade antalet anställda betydligt. När han avgick 1970 hade Vattenfall bara 8 000 anställda. Det byggdes mindre vattenkraft, och organisationen hade effektiviserats.

Från 1969, när Vattenfall började bygga kärnkraftverket i Ringhals, till 1985- när den tredje reaktorn i Forsmark togs i drift, dominerades återigen Vattenfall av en intensiv byggverksamhet.

1985: Från ett byggande företag till ett energitjänstföretag

Sveriges elanvändning 1910–1999. År: - | Plats: - | Skapare: Okänd | ID: VF100002

Vattenkrafts- och kärnkraftsutbyggnaden närmade sig sitt slut på 1980-talet. Vattenfall breddade då sin verksamhet och blev ”Energitjänstföretaget Vattenfall”. Vattenfall fick nu också större krav på lönsamhet men även större kontroll över sina egna investeringar. År 1988 ställdes Vattenfall inför en stor utmaning. Två kärnkraftverk skulle avvecklas 1995 respektive 1996, och elproduktionen och intäkterna därifrån måste ersättas på något sätt. Vattenfall fick nu en ny organisation med fyra affärsområden: Energimarknad, Elförsörjning, Naturgas och Energiteknik. Men trepartiuppgörelsen 1991 avskaffade snabbavvecklingen och läget blev mer normalt.

Vattenfalls logotyp 1992–2018. År: 1992 | Plats: - | Skapare: Okänd | ID: VF100000

När Vattenfall blivit ett bolag 1992 skulle man skaffa kapital till sina investeringar på nytt sätt. Som statligt affärsverk hade Vattenfall begärt pengarna via Riksgälden. Nu gällde det i stället att låna upp kapitalet på marknaden. Därför byggdes en helt ny organisation upp från grunden: Vattenfall Treasury.

Efter bolagiseringen och inför avregleringen av elmarknaden 1996 var det dags att överge den regionala organisationen. Nu delades Vattenfall in efter olika funktioner, främst Energimarknad (den konkurrensutsatta delen) och Elnät (monopolet).

2000: Expansion i Europa

Genom förvärven i Tyskland och Polen i början av 2000-talet expanderade Vattenfalls oerhört på kort tid. Det satte en väldig press på Vattenfalls ekonomi. Mellan 1999 och 2005 ökade antalet anställda från 8 000 till 32 000. Samtidigt steg omsättningen från 28 miljarder kronor till 129 miljarder kronor. För att få bättre styrning decentraliserades organisationen i 13 olika resultatenheter. Dessa fick ett självständigt ansvar och rapporterade direkt till koncernledningen.

De senaste tio åren har också flera omorganisationer genomförts på grund av ändrade strategier.