Start / Företaget och människorna / Kulturskillnader i ett internationellt företag

Kulturskillnader i ett internationellt företag

Om ett chefsjobb på Vattenfall blir ledigt svarar svensken ”Ja, det verkar intressant, men passar jag?”. ”Ok, är alla kriterier uppfyllda så tar jag det, svarar tysken,” medan holländaren svarar ”Har ni äntligen förstått att det är jag som ska bli chef”.

Vattenfall är ett företag sprunget ur den svenska myllan och som började expandera internationellt under 1990-talet. Medarbetare och chefer med olika historia, kulturer och personligheter i bagaget har nötts och blötts. Historien ovan ger ett anslag om vad den här ovetenskapliga artikeln handlar om. Med hjälp av röster från medarbetare i de olika länderna ska den försöka återge några axplock från den smältdegel som uppstod när Vattenfall gjorde entré i olika länder i nordvästra Europa. Vilka likheter och vilka skillnader finns mellan våra olika koncernländer?

Demokratiska svenskar

När det gäller synen på svenskarna är den allmänna bilden i övriga Vattenfall att de är demokratiska, jämställda och stabila. De anses snälla, artiga, lugna, pålästa och ingenjörsmässiga, som inte vågar säga vad de tycker. Och de älskar möten – utan att fatta några beslut. Enligt tyskarna är svenskarna ostrukturerade och utan tidplan, men alltid glada och konsensussökande, enligt holländarna konflikträdda, accepterar faktum och levererar.

Svensk familjepolitik kan dock bidra till missförstånd. ”Du lovade mig den här informationen idag.” ”Ja men mitt barn är sjukt, så jag måste gå hem.” Svenskarnas mer liberala syn på föräldraansvar, att svenska män och kvinnor delar på ansvaret för att ta hand om sjuka barn, har säkert satt griller i huvudet på en och annan tysk och holländare.

Holländare skrattar mycket åt att svenskar aldrig kan ta den sista biten av en kaka, eller nåt som ligger framme på ett fat. Det blir alltid EN bit kvar, eller att folk till och med börjar dela på den.

Artiga tyskar

Är det okej att ta in synpunkter från en person utanför projektet under ett pågående möte?
Är det okej att ta in synpunkter från en person utanför projektet under ett pågående möte?
Tyskarna å sin sida är kända i de andra länderna för sin korrekthet, artighet, struktur och hierarkiska styrning. Det är viktigt att minsta projekt föregås av en riskanalys inklusive tidplan och budget. Att säga ifrån när man inte gillar något samt inte vara för snäll.

Ett exempel på kulturkrockar kommer från ett internationellt möte på Vattenfall, då ett problem plötsligt uppstod. Svenskarna kallade spontant in en förbipasserande kollega och bad om hjälp för att lösa uppgiften, men att kalla in en person utanför projektet uppfattades av tyskarna som en högst besynnerligt och närmast otänkbart tilltag.

Synen på industri och miljö var kanske den stora kulturella skillnaden mellan Sverige och övriga Europa. När svensk press beskrev Vattenfalls brunkolsverksamhet i Tyskland, så brukade texten ledsagas av en motljusbild där vit vatten­ånga runt ett stort kyltorn framstår som brun rök från en ofantlig skorsten. Ur svensk synvinkel är nog ett brunkolsverk det smuts­ig­aste man kan tänka sig. Men när tyska medarbetare tillfrågades vad den största skillnaden med Vattenfall som ägare var, blev istället svaret att man numera kunde se ut genom fönstren. Tidi­gare så var de alltid täckta av smuts ifrån de gam­la sovjetiska kolkraftverken. I Tyskland var Vattenfall uppskat­tat för sin miljöinsats medan man i Sverige ansågs vara en stor miljöbov.

Kraftverket Jänschwalde i Tyskland
Kraftverket Jänschwalde i Tyskland

Kundfokuserade holländare

När Vattenfall köpte Nuon 2009 reagerade svenskarna på den rekordhöga prislappen för ett ”okänt” energibolag. I Nederländerna upplevde man aldrig riktigt att Vattenfall köpte Nuon utan såg det snarare som en sammanslagning av företagen. Det ytterst kundorienterade Nuon blev en väckarklocka för Vattenfall att börja sätta kunderna i fokus.

Holländare anses på många sätt vara ganska lika tyskar, de tycker om att träffas och diskutera. Däremot kan holländarna upplevas mer högljudda och att de har ett behov av att alltid ifrågasätta syftet – ”men varför?”–  i allt de gör. En del tyskar upplevde till och med att holländarna var oförskämda och inte kände till begreppet ”snäll”.

Nöjda polacker

I slutet av 1990-talet gjorde Vattenfall flera uppköp av kraftverk i Warszawa och lukrativa elnät i södra Polen. GZE, med en miljon kunder, blev det första elnätsbolaget som privatiserades och hela affären var mycket uppskattad från polskt håll. Man ville lära av svenskarna. Det fanns en stor förväntan och tilltro till svenskt ledarskap, även om svenskar på besök i den polska ledningsgruppen ibland upplevdes i anta en alltför vag klädkod. Allt eftersom luckrades hierarkiska ledningsstrukturer upp, mellancheferna presenterade inte längre bara olika problem och väntade på direktiv utan nu tvingades de att föreslå förslag på lösningar. Arbetsklimatet blev roligare och medarbetarna växte. På bara några år blev Vattenfall bolaget med mest nöjda kunder, flest nöjda medarbetare och högst lönsamhet. Beslutet 2011 om att sälja innehavet i Polen blev en stor besvikelse för många. Vattenfall sålde av de koleldade kraftverken och frigjorde kapital till Nuon-affären.

Positiva danskar

Vattenfall förvärvade 2006 de två bolagen ENERGI E2 och Elsam, flera vindkraftverk och värdefull vindkompetens samt tre fossildrivna kraftverk. Från 1 200 personer och en snabbrörlig organisation på E2 gick man över till stora Vattenfall med stora finansiella muskler, som ville expandera och handplocka folk. Majoriteteten av de danska medarbetarna hade en mycket positiv inställning till Vattenfall. Orden ”vi köpte er för att vi behövde er” var tillräcklig motivation för att gå till jobbet. Opinionen vände delvis när Vattenfall sålde av de tre koleldade kraftverken ett par år senare för att istället satsa fullt ut på vindkraftutbyggnad.

Bestämda finländare

När Vattenfall 1995 började köpa upp ett par eldistributionsbolag på den finska landsbygden var det stort motstånd och misstro, då bland annat lokala kundservicekontor centraliserades och elnätspersonalen outsourcades. Å ena sidan var svenska företag som Volvo och Ikea mycket uppskattade, å andra sidan blev kanske steget från finskt och lokalt till svenskt och internationellt alltför stort. Ledarskapet i Finland var mer hierarkiskt och auktoritärt, inga långa diskussioner och möten som i Sverige, utan chefen bestämde. ”Mottot har alltid varit ’gör allt själv’ medan man än i dag förundras över svenskarnas övertro på konsulter”, säger en finsk chef.

Brittiska gentlemen

Britterna är kända för sin gentlemannamässiga artighet något som för svenskar kan kännas ovant. Även den lätt cyniska humorn uppskattas av många svenskar, men humorn kan också stå för något annat: ”När en medarbetare jag hade i Storbritannien blev sarkastisk och började skämta, då var det banne mig jäkligt allvarligt”, berättar en svensk som varit chef i olika positioner i flertalet länder.

Dagens Vattenfall, en inkluderande kultur

Tiderna förändras, medarbetarna förstår och tar intryck av varandras kulturer. 2019 är mångfald och inkludering en självklarhet likväl som en accelererande innovationsdriven företagskultur. Idag jobbar medarbetarna gränsöverskridande mellan länder, affärsområden och enheter. Vattenfalls målsättning att hjälpa kunderna att leva fossilfritt inom en generation, både förenar företaget och förklarar för medarbetare och omvärld, en tydligt utstakad riktning.

Visa alla artiklar i Företaget och människorna
glqxz9283 sfy39587stf02 mnesdcuix8