Vattenfall och avregleringen

Att elmarknaden skulle avregleras förr eller senare stod klart för Vattenfalls företagsledning i slutet av 1980-talet. De flesta europeiska kraftföretag insåg detta först senare.

Carl-Erik Nyquist. Generaldirektör för Vattenfall 1985-2000. År: 1998 | Plats: - | Skapare: Hans Blomberg | ID: VF000534

I maj 1991 höll Vattenfalls generaldirektör Carl-Erik Nyquist ett anförande på Elverksföreningens årsmöte där den ”röda tråden är ordet konkurrens”. Han menade att ”mycket talar för att el i framtiden blir en bulkvara som fritt handlas över nationsgränserna”. Dessutom trodde han att alla elleverantörer snart skulle få fri tillgång till elnäten. Han avslutade sitt anförande med att slå fast att det var ”nödvändigt att distributionsmonopolen upphörde och att elbranschen skulle bli mer och mer lik andra råvarubranscher”.

Ett annat viktigt budskap i talet var att Vattenfall måste hållas samman i ett enda bolag för att klara konkurrensen på en avreglerad europeisk elmarknad. De flesta riksdagspartierna hade nämligen under diskussionerna om bolagisering föreslagit att Vattenfall skulle delas upp. Om än i varierande grad, och med olika motiv. Ett argument var att Vattenfall skulle bli för dominerande på den svenska elmarknaden. Men planerna på att dela upp företaget lades snart åt sidan när politikerna förstod att elmarknaden snart skulle bli nordisk. Vattenfalls marknadsandel blev då betydligt mindre, bara 20 procent.

McKinsey & Company. Logotyp. År: - | Plats: - | Skapare: Okänd | ID: VF000153

Under första halvan av 1990-talet genomförde Vattenfall ett intensivt analysarbete med hjälp av konsultföretaget McKinsey. Man ville kartlägga hur en avreglerad elmarknad kunde fungera och hur Vattenfall skulle påverkas. Det största hotet trodde man skulle bli stora prissvängningar, och framförallt kraftiga prissänkningar eftersom det fanns gott om el. Vattenfall ville därför inte att en kraftbörs inrättades. Ett dagligt börspris skulle vara synligt för alla och öka prispressen. Vattenfall ville i stället att kunderna på en framtida elmarknad bara skulle få teckna flerårsavtal. Åtminstone till en början. Men Vattenfall och resten av elbranschen fick inte gehör för sina åsikter hos regeringen.

Ny strategi för lönsamhet

När avregleringen genomfördes den 1 januari 1996 anslöts den svenska marknaden till den elbörs som tidigare hade startats i Norge. Men det gick inte som man hade trott, priset sjönk inte. Eftersom det både hade varit torrår och kallt, låg priset till en början kvar på en ganska hög nivå. Senare, i slutet av 1990-talet, sjönk priserna ändå. För att behålla sin lönsamhet ändrade Vattenfall strategi. Man skulle utveckla nya produkter och tjänster i stället för att bara producera och sälja el. Men denna satsning gav inga kommersiella resultat, och när elpriset började stiga efter sekelskiftet blev det åter fokus på elproduktion och försäljning.

Ett viktigt syfte med avregleringen av elmarknaden var att sälj- och nätverksamheten skulle effektiviseras. Stordriftsfördelar betyder ofta effektivisering, och Vattenfall trodde därför på en omfattande strukturrationalisering. Att en mängd mindre företag skulle försvinna och bara ett drygt tiotal företag skulle finnas kvar. Så blev det inte. Även om Vattenfall gjorde sitt till genom att köpa ett tiotal distributionsföretag.

Nätföretagen fick genom avregleringen en ny komplicerad och omfattande uppgift. Nämligen att hålla reda på hur mycket el olika producenter matade in på elnätet och hur mycket olika elsäljares kunder använde.

När avregleringen genomfördes fokuserade Vattenfall på att snabbt anpassa verksamheten till de nya reglerna. Marknadsfunktionen i företaget växte dramatiskt. Budgivningen till börsen blev central, och det blev allt viktigare att utveckla kontakten med kunderna.

Kraftledningar vid Stornorrfors vattenkraftverk År: 2007 | ID: VF000151