Fyra ord som förändrade företaget

När du började ditt arbete på Vattenfall hade du ingen tidigare erfarenhet av företaget. Du kom in med nya ögon. Vad såg du?

– En av de första sakerna jag gjorde var att be kommunikationscheferna för respektive affärsområde att i grupp presentera sin del av koncernstrategin. Efteråt konstaterade de att: ”Oj vad vi kommunicerar med olika budskap och metoder”. Vår slutsats var att de beskrev och pratade som sex ganska olika bolag. Ingen av dem pratade om den koncernövergripande strategin, eller ”energy you want” – den sägning som då användes för att beskriva den. Samtidigt kändes det att engagemanget bland de anställda på Vattenfall var lågt.

Hur märktes det?

– Jag slogs av att höra många röster som uttryckte sina egna personliga åsikter om vad Vattenfall skulle göra och som kände sig ha både rätt och skyldighet att lansera sina egna strategier. Jag minns ett stormöte, i atriet i Arenastaden, där en person långt fram i publiken, mitt framför scenen räckte upp handen och sa: ”Jag tycker att det här är fel strategi för Vattenfall”. Att internt så öppet och självklart ifrågasätta företagets riktning tror jag är ganska ovanligt. Men i grund och botten tror jag inte att det fanns en stark motvilja, snarare fanns det 20 000 olika idéer om vad strategin innebar – och detta var en del av Vattenfalls problem.

Sedan började ni arbeta på att ta fram en syftesformulering för Vattenfall. Varför var det så viktigt?

– Under senhösten 2016 kom resultatet från medarbetarundersökningen och den visade på oroväckande låga engagemangssiffror; 57 % och sjunkande sedan flera år tillbaka. Magnus och hela ledningsgruppen blev väldigt nedslagna, men samtidigt beslutsamma – detta måste vi ändra på! Vi kände att företaget behövde en identitet där man inte enbart kände stolthet över vad som åstadkommits historiskt utan även över vad företaget i stort gjorde i nuet och riktningen framåt. Det fanns ofta en positiv känsla lokalt, där man till exempel kunde känna stolthet över det vattenkraftverk man arbetade på eller för affärsområdet Hydro som organisation. Men för koncernen fanns en pessimistisk osäkerhet inför framtiden. Samtidigt hade företaget ett svagt anseende hos allmänheten.

Vad berodde det svaga anseendet på?

– Vattenfall hade under en knapp tioårsperiod gjort nedskrivningar på 165 miljarder kronor. Vi hade köpt Nuon när elpriserna var som högst, till det största beloppet någonsin för ett företagsförvärv i Sverige. När värdet på köpet sjönk dramatiskt på grund av lägre elpriser blev ansvarig minister, Maud Olofsson, förhörd i KU. Men det är ju lätt att vara efterklok – elprisets utveckling är som bekant inte lätt att förutspå. Sedan sålde vi brunkolsverksamheten medan många ansåg att vi istället borde ha stängt ner den. I media framställdes vi både som dåliga affärsmänniskor och som miljöbovar. Det ledde till att väldigt många, allt från miljöorganisationer och kommentatorer i media till politiker och partier både i Sverige och Tyskland, hade starka åsikter om hur Vattenfall skulle styras. Det låga anseendet och den negativa uppmärksamheten gjorde att självförtroendet väl inte var på topp bland medarbetarna. Samtidigt hade vi hela tiden levererat våra produkter och tjänster till våra kunder, så i det egna arbetet kände många att man gjorde ett bra och meningsfullt jobb.

Så hur såg er plan ut?

– Vi insåg att vi pratade om vårt företag, vår affär och verksamhet på ett sätt som varken engagerade medarbetarna eller omvärlden. Samtidigt hade vi en affärsstrategi som klockrent klickade i klimatfrågan som nu hade växt både på den politiska dagordningen och som skapade både oro och engagemang hos allmänheten. Vi såg att vår strategi var väldigt relevant och levererade en lösning på en del av det problemet. Men att vi behövde ett sätt att prata om den som var relevant.

Syftet ni landade för Vattenfall blev till slut Power Climate Smarter Living, kopplat till ett nytt mål: att kunna leva fossilfritt inom en generation. Vad handlar det om?

– Vattenfalls syfte handlar om att stegvis erbjuda våra kunder lösningar så att de kan leva alltmer klimatsmart och helt fossilfritt inom en generation. ”Power” handlar självklart om vår produkt men också att vi ska vara en ledande kraft i omställningen till ett fossilfritt samhälle. Att vi pratar om ”Living” är viktigt – vi vill mer än att bara ställa om vår egen produktion och vi ser att det är våra kunders liv vi i slutänden bidrar till att förbättra. Strategiskt betyder det att alla investeringar och nya projekt måste visa hur de tar oss närmare detta mål. Att avyttra brunkolsverksamheten och gå in i projekt som Hybrit, för fossilfritt stål, och CemZero för fossilfri cement var tydliga exempel på detta.

Hållbarhet är ju större än bara klimatet. Ändå nämns inte till exempel social hållbarhet och mångfald i syftet.

– Och det är också väldigt viktiga frågor. Men om man ska få med allt i en syftesformulering så är risken att det blir urvattnat och att man till slut bara staplar fluffiga ord på varandra. Det fina var att vi vågade fokusera på det största bidraget som Vattenfall som företag kan ge till samhället. Vi landade rätt i att beskriva vår roll att driva förändring på systemnivå.

Fanns det några hinder på vägen med så många kritiska röster internt och en stor och delvis spretig organisation?

– Hmm. Jag kommer inte på något! Det kan ju verka som lång tid att det tog sex månader att komma fram till de fyra orden ”Power Climate Smarter Living” men Vattenfall är en organisation som gillar co-creation, att delta i själva skapandet. Det var också helt avgörande att hitta något som hela företaget kunde känna sig delaktiga i. Vi hade purpose-arbetet på agendan under varje EGM-möte under ett halvår och om ett beslut vanligtvis tar 15 minuter så la ofta vi en timme på detta. Vi tittade på helt andra formuleringar som vi enades om att inte gå vidare med, till exempel ”make energy personal” och ”eradicate fossil fuels” men till slut kom vi fram till ”power climate smarter living”. Vi tog tid på oss för att verkligen landa rätt och i det arbetet så ökade hela ledningens förståelse för vad ett företagssyfte är och vad det kan göra.

Hur togs den nya formuleringen emot internt?

– Första gången det lanserades var våren 2017 på ett möte i Berlin med de hundra högsta cheferna på Vattenfall. Efter två dagars workshop om vårt nya syfte avslutades dagen med en mentimeter-fråga: ”Tror ni att det här syftet kan driva företaget framåt?”. Svaret skulle visas direkt på skärmen. Det blev nästan 100 % positiv respons och att det inte blev exakt 100 % berodde på att vår varumärkeschef som också lett hela projektet inte lyckades rösta med sin mobil. Jag får ändå utgå från att han hade röstat ja.

Ett starkt resultat. Hur kändes det att få den återkopplingen där, direkt med hela publiken av toppcheferna närvarande?

– Då, när deltagarna tystnade och svarade på sina mobiler tänkte jag: ”Om vi får ett lågt resultat nu kan jag ta min handväska och gå”. Detta var ju mitt första stora uppdrag på Vattenfall och jag hade ingen historik i bolaget att falla tillbaka på. Men nu kändes det som att vi hade något som kunde bli riktigt bra för Vattenfall.

Senare, på hösten 2017, kom en ny medarbetarundersökning.

– Jag minns att Magnus ringde och sa ”Har du sett siffrorna?” Jag såg ju honom inte så jag kan inte veta säkert, men han lät påtagligt rörd av glädje. Siffrorna visade en ökning på sju procentenheter. Företaget som utförde mätningen åt oss menade att en sådan snabb förändring knappt borde vara möjlig.

Hur togs det emot i ledningsgruppen?

– De hade känt vad som höll på att hända i sina kontakter med medarbetarna men att få det svart på vitt i en mätning var ändå en lättnad.

Så vad har ”Power Climate Smarter Living” åstadkommit?

– Det fina är att vi fick ett sätt att prata om företaget och strategin som går att förstå och relatera till. Det ledde till att synen på Vattenfall blev mer positiv och färre röster vill nu styra bolaget, vilket gett oss arbetsro. Sedan 2017 har medarbetarengagemanget stigit ytterligare 5 procentenheter, vi rankas nu bland de fem mest syftesdrivna varumärkena i Sverige tillsammans med Volvo och IKEA, och koncernens anseende har nått de högsta siffrorna sedan mätningarna startade.

Vad är din viktigaste lärdom från arbetet med Vattenfalls syfte?

– Att företagets strategi och kommunikation måste bygga på varandra. Vi hittade något som var 100 % affärsstrategiskt och 100 % kommunikativt – och som är helt integrerat. Power Climate Smarter Living är ingen slogan eller frånkopplad hållbarhetsstrategi – det ÄR Vattenfalls strategi. Det är för mig så… vackert!